任正非曾說(shuō)過(guò)一句話：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

可以說(shuō)，華為是真正把人才管理做到了極致。我認(rèn)為華為人才體系的核心是“三位一體”的管理模式，也就是精準(zhǔn)選配、加速成長(zhǎng)、有效激勵(lì)。我希望能夠闡述華為人才團(tuán)隊(duì)的管理之道，也能夠在“術(shù)”的層面給出一些操作性建議。

一、精準(zhǔn)選配：精準(zhǔn)選擇，合理配置

1.人才招聘：最合適的，就是最好的

“企”之一字，有“人”為企，無(wú)“人”為止；先要有人，才有業(yè)績(jī)。人是企業(yè)的根基。而“人”之一字，捺在撇上為“入”，撇捺分開(kāi)為“八”，交叉則為“×”；只有合適，方為有用之才。企業(yè)發(fā)展，在于選人；而選人之道，在于精準(zhǔn)。

企業(yè)招聘最重要的是要建立崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，這其實(shí)就是一把尺子。這把尺子通常有兩個(gè)維度，第一個(gè)維度是該崗位的能力素質(zhì)要求，第二個(gè)維度是個(gè)人的價(jià)值觀是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀一致。

如果在這兩個(gè)維度上人與企業(yè)的要求都能完美契合，那么這個(gè)人就是企業(yè)所需要的人才。

從長(zhǎng)期來(lái)看，價(jià)值觀的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)能力素質(zhì)。隨著工作的逐漸深入，價(jià)值觀的差異會(huì)讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。對(duì)于企業(yè)而言，這無(wú)異于一顆不定時(shí)炸彈，一旦爆發(fā)就會(huì)產(chǎn)生重大的不利影響，而且能力越突出，對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響越大。

1997年，任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：“當(dāng)你用一個(gè)人的時(shí)候，先別管這個(gè)人強(qiáng)還是不強(qiáng)，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說(shuō)他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。”

歸納而言，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，選人首要考慮的應(yīng)該是價(jià)值觀因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。正如俗語(yǔ)所言：把合適的人放在合適的崗位。

2.人才搭配：用人所長(zhǎng)，補(bǔ)其所短

《華為基本法》中有一句經(jīng)典：金無(wú)足赤，人無(wú)完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)同樣突出。企業(yè)家也經(jīng)常會(huì)說(shuō)：沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)組建不單指公司的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，還包括一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等。

但無(wú)論什么團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候，都需要堅(jiān)持八字方針：價(jià)值趨同，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

華為把人才搭配的原則稱為“狼狽計(jì)劃”。就像軍隊(duì)一樣，團(tuán)隊(duì)不僅要有司令來(lái)指揮沖鋒陷陣，還要有政委來(lái)營(yíng)造氛圍。團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大戰(zhàn)斗力，來(lái)自核心成員價(jià)值觀一致且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)所形成的合力。

很多成功的企業(yè)都有人才搭配的經(jīng)典范例。任正非的戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力超強(qiáng)，就像華為的遠(yuǎn)光燈；孫亞芳的職業(yè)化素養(yǎng)高，在組織管理上細(xì)致入微，像華為的近光燈。二者相輔相成，共同推動(dòng)了華為近二十年的高速發(fā)展。

3.人才生態(tài)鏈：一杯咖啡，吸收宇宙能量

任正非有一句非常經(jīng)典的話：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”

這句話意思是說(shuō)，你需要經(jīng)常出去跟別人喝咖啡、喝茶或者吃飯。前提是要有針對(duì)性地找那些對(duì)自己或企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的人，即定向的人脈網(wǎng)絡(luò)。

很多企業(yè)都非常重視自身人才隊(duì)伍的建設(shè)，也就是內(nèi)部人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵(lì)，但是往往忽略了企業(yè)業(yè)務(wù)生態(tài)發(fā)展的關(guān)鍵要素——人才生態(tài)。人才生態(tài)是一個(gè)三環(huán)結(jié)構(gòu)，分別代表了企業(yè)內(nèi)部員工、周邊合作伙以及外部人脈網(wǎng)絡(luò)。

對(duì)第二層次人才的充分利用，華為就是一個(gè)成功范例。

度過(guò)創(chuàng)業(yè)期之后，華為先后與幾十家咨詢顧問(wèn)公司展開(kāi)合作，僅IBM一家，華為的投入就是幾十億元人民幣。這些咨詢顧問(wèn)公司憑借專業(yè)優(yōu)勢(shì)，讓華為快速實(shí)現(xiàn)了從“土狼”到“世界級(jí)”的轉(zhuǎn)變。除了這些機(jī)構(gòu)，華為還聘請(qǐng)了許多不同領(lǐng)域的個(gè)人專家顧問(wèn)，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等領(lǐng)域。

在人才生態(tài)鏈中，第三層的人才成本最低廉，但是用好了價(jià)值卻非同小可。

二、加速成長(zhǎng)：系統(tǒng)為先，效果為王

沒(méi)有人才的成長(zhǎng)，就沒(méi)有企業(yè)的成長(zhǎng)。然而，中國(guó)企業(yè)人才成長(zhǎng)的速度，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，所以人才的成長(zhǎng)必須要加速，加速，再加速。

人才加速成長(zhǎng)的背后，是華為系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制。

1.華為人才培養(yǎng)機(jī)制

華為員工的成長(zhǎng)大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長(zhǎng)’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑，大致可以分為三個(gè)階段：

1）基層歷練階段，“將軍是打出來(lái)的”

對(duì)待基層員工，任正非強(qiáng)調(diào)“要在自己很狹窄的范圍內(nèi)，干一行、愛(ài)一行、專一行，而不再鼓勵(lì)他們從這個(gè)崗位跳到另一個(gè)崗位”。

當(dāng)然，公司也允許基層員工在很小的一個(gè)面上有彈性地流動(dòng)和晉升。與其他企業(yè)的做法不同，華為對(duì)于干部只強(qiáng)調(diào)選拔，不主張培養(yǎng)和任命。干部需要通過(guò)實(shí)際工作證明自己的能力。

“每個(gè)人都應(yīng)該從最基層的項(xiàng)目開(kāi)始做起，將來(lái)才會(huì)長(zhǎng)大，如果通過(guò)煙囪直接走到高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)的，最大的缺點(diǎn)就是不知道基礎(chǔ)具體的操作，很容易脫離實(shí)際。”

2）干部成長(zhǎng)階段，崗位輪換與賦能

“證明是不是好種子，要看實(shí)踐，實(shí)踐好了再給他機(jī)會(huì)，循環(huán)做大項(xiàng)目，將來(lái)再擔(dān)負(fù)更大的重任，十年下來(lái)就是將軍了。”

有管理潛力的人才通過(guò)基層實(shí)踐選拔出來(lái)后，公司會(huì)提供跨部門(mén)跨區(qū)域的崗位輪換和相應(yīng)的賦能培訓(xùn)。

其中，循環(huán)輪換部分由人力資源部負(fù)責(zé)。在華為，干部講究“之”字形成長(zhǎng)，“過(guò)去我們的干部都是‘直線’型成長(zhǎng)，對(duì)于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字形發(fā)展。”

各部門(mén)將負(fù)責(zé)幫助新流動(dòng)進(jìn)來(lái)的人員盡快融入和成長(zhǎng)。循環(huán)流動(dòng)的人員到了新部門(mén)，也要通過(guò)學(xué)習(xí)去適應(yīng)新環(huán)境和新工作。